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                        關于建設公司建立項目導向型企業機制的設想 [發表于 2019-2-8]
                        狀態 開放帖 精華貼 瀏覽量 3195   

                        該帖子同步發自:(我演雕的博客  訪問該博客)

                        最近再讀丁榮貴老師《項目管理:項目思維與管理關鍵》,結合這段時間的工作和思考,我認為很有必要在建設公司建立項目導向型企業機制。

                        該建設公司是某投資集團全資子公司,主要業務范圍是基礎設施投資等。公司年投資額約10億元,每年項目約15個左右,均為市政工程(含道路、管網、土石方等)。

                        目前的項目管理模式,采用的是職能式管理。負責工程版塊的主要有合同部、設計部、工程部三個部門,分別負責項目生命周期中某個階段的工作、或者某一方面的工作。項目經理隸屬于工程部,但基本上只對施工階段的項目管理負責,其職權遠小于部門經理。

                        一、項目經理地位被弱化,沒有全局統籌

                        項目職能式管理的優點可能是“專業的人做專業的事”,但是,其缺點太過明顯。沒有人對整個項目的成敗負責——除非公司總經理。因為每個職能部門都只對項目的某一部分負責——項目經理做為工程部的代表似乎也只是對施工階段的成敗負責。但是,公司往往會用施工階段的成敗來定義項目的成敗,所以工程部以及項目經理往往成了“最后的替罪羊”。事實上,項目經理根本擔當不起任何一個項目的成敗,這不是項目經理的責任——因為他也沒有獲得同樣的權利。真正為項目成敗買單的永遠是總經理、高管或者整個公司。所以,這場變革的思考者、發起者、推動者必須是公司高管,這是高管應該做的事情,這才是管理——而不是埋頭解決隨時冒出來的各種問題。

                        二、部門職能邊界的“真空”

                        缺乏公司的推動,項目經理甚至任何部門的職能經理,都不能對項目全過程生命周期進行統籌(這又淪為公司高管的工作,但高管也只能分管一個版塊,總經理不可能親自管項目),也不能對職能職責之外的人或部門產生影響力。這是典型的“各自為戰”,每個人或部門都在為確保自己不受批評、自已的那一部分工作不出錯而努力,根本沒有與前后工作的協調和配合。這樣,職能經理們會最大限度地縮小自己的職責范圍,越小越不容易出錯,越容易在考核中“勝出”。當大家都試圖縮小自己的職能邊界時,部門與部門之間管理的“真空地帶”就出現了。

                        三、沒有“項目治理”

                        在管理中,“過去人是第一位的,將來系統必須是第一位的”。項目的復雜性,使我們不可能依靠某個人的“靈機一動”來解決問題,即使有時候需要某個領導的經驗或靈感,也不能轉換為可復制、可持續的決策機制。所以我們要建立一個系統,用來系統來解決問題。

                        現在的情況是,每個部門、每個人都很忙,全都在解決問題,但我們沒有思考問題背后——那個產生問題的體系的問題,它包含了組織結構、流程、制度、職能、計劃、檢查、糾偏、培訓、考核等等,一系列的內容。公司的高管,必須用一半以上的時間來思考并改善公司運行體系,而不是只顧解決項目上出現的各種問題。這種對運行體系的改善工作,其目的就是為項目運行提供良好的運行環境——這就是“項目治理”。我們不能只顧“項目管理”,而忽略“項目治理”的重要意義。在以項目為主要業務的公司,項目全過程生命周期的管理是整個公司的事情,項目部做“項目管理”,公司做“項目治理”。

                        四、誰在驅動我們?

                        公司項目的成敗是由上級單位來考核。上級單位并不是項目成果的使用者,并不會考核某個人或職能部門的工作績效,只會考核項目實施的最終績效——或者是公司的績效。這種考核對項目實施者來講,是缺乏有效約束力和驅動力的,因為考核的結果不會運用到某一個具體的人身上,其結果由整個公司的所有人來承擔——比如降低全公司成員的獎金系數。看起來這會讓公司所有人都為實現項目目標“著急”,而真正的結果是只有幾個人“著急”,其余的人則不會在意。

                        職能式項目管理機制不能快速地對外界的變化做出反應,也不能站在整體、全局的角度對項目進行優化,不能適應我們這類以項目建設為主業的公司,變革勢在必行。我們期望的結果是,打造一個管理體系,系統化地運作項目——項目部管理項目全過程,從決策后立項開始到形成資產移交的全過程,職能部門提供管理全過程的專業人才、專業知識與專業資源。這個管理體系必須具備三個特點,一是自發性,二是合作性,三是思考性。即,它能夠實現自我內在驅動,項目部與職能部門、部門與部門有清晰的職能邊界和明確的工作流程,能不斷積累運行中的知識并自我進化。

                         

                        我們要建立一個項目導向型企業機制,以完成項目為目的——在完成項目的同時又不斷完善企業系統。

                        一、重新定義建設單位項目經理

                        很長一段時間以來,我們的認識里,建設單位項目經理并不被“正視”、“重視”,以前我們可以叫“業主代表”、“業主負責人”等等。而項目經理的稱謂似乎更多是施工單位特有。我國現在的建造師,也是要求施工單位必須持證上崗。所以,我們現在許多建設單位項目經理并不具備專業知識,很多是“半路出家”。因為建設單位作為發包方或者買方的特別地位,這些所謂的業主項目經理才能得以開展工作——實際工作中,他們往往只是一個協調各方的角色。

                        然而,隨著公司對項目管理成效目標的進一步量化、清晰,很明顯必須要有一批符合項目全過程管理要求的人才匹配到我們的工作中。項目經理不再是只負責組織開開會,收收方,簽簽字的人,而是真正在項目經理中起絕對的核心組織者角色的人。從某種意義上說,建設單位項目經理比施工單位的項目經理更重要,項目管理的特點要求他必須具備全局的統籌能力、組織能力和決策能力。項目經理必須具備項目全過程生命周期的專業知識和管理能力,只有這個前提具備了,我們再談項目導向型企業機制,才會有合適的人去執行,非則,我們只能是紙上談兵。

                        二、組織結構調整

                        要建立項目導向型企業機制,必須重新審視公司的組織結構,調整以便為項目全過程的順利推進服務。這里最重要的是三個部分。一個是職能部門的重新定義——它不再是管理部門,它是一個服務部門(或者說是資源提供部門)。它負責為項目經理部提供合格的成員,確定項目經理部成員的基本工資,并形成項目管理的某方面專業知識。當然,公司賦予職能部門的日常管理工作同樣不能弱化——因為,我們不可能將公司的所有事情都交給項目部去做,那是不現實的。我們可以用職能部門所集中的某方面的專業人才、專業知識、專門資源來達成某項專業化的工作——比如招標之類,我們不可能讓這個項目部去招標,那個項目部又去招標。所以職能部門的三個任務就是,一是為項目培養并提供合格的成員,二是履行公司確定的專業職能或專業(向項目部提供)服務,三是完成一些非項目類交辦事項。第二個是項目經理部的重新定義,必須從項目決策開始,就確定項目經理,并自始至終由其統籌完成,我們俗話叫做“一竿子插到底”。項目經理必須承擔起項目牽頭心、核心、統籌者的角色。第三個是建立項目管理中心——這不是一個部門。假設公司總經理的左手牽動“項目”這條水平方向的線——關注項目的推進,右手牽動“運營”這條垂直方向的線——關注職能部門的運行,那么,新成立的“項目管理中心”則是45度斜向的、串聯起“項目”與“運營”的那條線。項目管理中心是統籌項目工作的日常管理機構,負責項目經理部的任命、項目資源協調、項目推進日常管理、項目成果管理、項目成員培訓等。項目管理中心由公司高管或者總經理兼任,項目經理在履職時直接對項目管理中心負責。

                        三、基于實現項目目標的流程再造

                        現有的流程,是基于職能部門工作開展而設計的。為適應項目導向型機制的變革,流程必須基于項目全過程管控而設計。項目決策啟動之后,項目管理中心任命項目經理——項目部成立,項目計劃形成,其任務被分解到職能部門,不能分解的或者職能部門無法完成的(比如新的協調工作)由項目部成員完成。公司業務關鍵鏈條——總經理到項目管理中心再到項目部,全過程對項目進行管理,職能部門按照項目部需求提供人、知識和資源。項目部成為水平方向的主線條,職能部門成為垂直方向的輔線條。但是,在項目完成后,水平線條消失,職能部門重新成為主線條。有一種情況,是水平和垂直方向均為主線條,那就是公司在推進項目的同時也在完成非項目類重大任務(但也可以以項目的形式出現)。

                        公司每周召開的會議有兩種,一是基于項目推進的“項目管理聯席會議”,二是基于公司運營的“總經理辦公會”。在基于實現項目目標的流程環境下,項目管理聯席會議成為主角,其頻率必須高于總經理辦公會,以便及時對外部環境的變化作出反應,及時協調資源配置、解決項目推進中的各種問題。從另一個角度講,項目管理聯席會議是從項目管理的水平線方向進行問題梳理和解決,總經理辦公會是從職能管理的垂直線方向進行問題梳理和解決。可以說,由項目管理中心組織的項目管理聯席會議的推出和執行,是基于實現項目目標的流程再造、建立項目導向型企業機制的重要標志。

                        四、基于內部市場機制的系統驅動力

                        上級單位對項目實施結果的考核,仍然是公司運行的重要驅動力。在項目導向型企業機制下,項目目標的實現成為項目部成員最重要的考核指標,各個職能部門對項目分解任務的完成情況、對項目資源的提供能力成為重要考核指標。項目部對項目管理中心負責,職能部門對項目部負責(同時也對總經理負責),項目管理中心對總經理負責。項目部考核職能部門,項目中心考核項目部——這也以前是重大的變化。

                        基于項目目標的任務分解和分配,是實現考核驅動的重要前提。沒有量化的指標是難以考核的,沒有清晰的責任邊界同樣會讓人無從考核。與考核相匹配的薪酬體系、獎罰制度是實現系統驅動力的關鍵。只有把個人利益與項目利益、公司利益捆綁起來,才可能真正調動每一個人的積極性。

                        事實上,這種結構就是我們常說的強矩陣結構,項目利益是公司的整體利益,所以項目利益大于職能部門利益,即公司整體利益大于部門利益。

                        五、項目治理的重要作用

                        職能部門被弱化——是在項目導向環境下,但不代表職能部門的重要作用。職能部門是項目人才、知識和資源的提供者,它的最重要作用就是培訓合格的項目成員,收集、整理項目管理產生的知識并上升為企業經驗——反過來優化項目管理,提高項目的效率、控制其風險。職能部門往往代表公司和外部環境發生聯系,很多項目參與方、關聯者往往更加認定職能部門(經理)的權力和身份。這也難免,因為項目部始終是臨時性的組織,項目經理只有臨時性的權力。所以,協調這些參與方、獲得他們的支持,往往需要職能部門出面。

                        營造企業內部和外部的支持環境,并協調各種資源正確應用于項目對項目推進發生正向作用,正是項目治理的主要內容。項目的成敗,從來就不應該是項目經理一個人的事情,“項目一半的問題應該由項目治理來解決”。

                        六、建立與之相適應的企業文化

                        最后,我們應該建立與項目導向型企業機制變革相適應的企業文化。說服職能部門由管理型轉向資源提供型,并不是一件容易的事情。有時候你以為他們已經服從了,實際上從內心中并未發生改變。職能部門多年以來的“各自為戰”,傳統觀念中的“以我的一畝三分地為中心”的思想,絕不會輕易改變。而在項目管理中心領導下的項目經理,也不會立即進入公司給他的新角色——項目全過程統籌管理、項目志向型機制下與職能部門平等甚至略高的對話地位。企業的高管,特別是分管領導,有可能比職能部門更加“頑固”。因為,一旦以項目為導向型,他所分管的職能部門工作績效必須被項目部考核,而不再是以前“高高在上”的對項目指指點點。

                        所以,必須企業各級管理者真正認同項目導向型機制,才會真正步調統一,實現變革。

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                        Re:關于建設公司建立項目導向型企業機制的設想 [回復于 2019-2-13]
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                        來自 上海市
                        發帖 3篇
                        注冊 2019-2-12
                        PM幣 14
                        經驗 8點

                        Re:關于建設公司建立項目導向型企業機制的設想 [回復于 2019-2-22]
                        很好,值得借鑒
                        2樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?jack836


                        職務 無
                        軍銜 無軍銜
                        來自 山東省
                        發帖 5篇
                        注冊 2019-2-22
                        PM幣 25
                        經驗 10點

                        Re:關于建設公司建立項目導向型企業機制的設想 [回復于 2019-3-5]
                        值得借鑒
                        3樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?Haohaozz0401


                        職務 無
                        軍銜 無軍銜
                        來自 貴州省
                        發帖 1篇
                        注冊 2019-3-5
                        PM幣 19
                        經驗 8點

                        Re:關于建設公司建立項目導向型企業機制的設想 [回復于 2019-3-8]
                        sdfs
                        4樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?wa281c


                        職務 無
                        軍銜 無軍銜
                        來自 山東省
                        發帖 2篇
                        注冊 2019-3-8
                        PM幣 10
                        經驗 5點

                        Re:關于建設公司建立項目導向型企業機制的設想 [回復于 2019-5-14]
                        說的真好,值得借鑒,作者有后續組織構架嗎?
                        5樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?YYYY88880000


                        職務 無
                        軍銜 三等兵
                        來自 浙江省
                        發帖 9篇
                        注冊 2019-5-14
                        PM幣 6
                        經驗 30點

                        共1頁  97 [ 第1頁 ] 8:
                          
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