关闭
                        您尚未登录请登录后提交案例分析
                        用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
                        返回网站首页 PgMP认证美国项目管理协会高端项目管理认证大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


                        网站登录会员 企业 专家 服务商
                        企业服务PMP培训  内训课 公开课
                        工 具 箱发表文章 提问题 发案例
                        首页动态 | ?#30446;?/a> | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
                        应用基础工程软件制造活动研发  认证PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色热点奖项

                        PMI-ACP®认证

                        适合敏捷开发项目
                        敏捷项目管理最佳实践

                        3月开课 | 实战课

                        PMI-PBA®认证

                        重视项目商业分析
                        商业价值与需求分析能力

                        4月开课 | 新闻

                        NPDP®认证

                        产品管理国际认证
                        全球产品管理最佳实践

                        ?#26412;?/a> | 上海 | 感受

                        PMP®认证

                        单项目管理经典指南
                        年轻项目经理首选

                        ?#26412;?/a> | 杭州 | 网络

                        PgMP®认证

                        大型复杂项目全球标准
                        定位高级项目管理层

                        19年计划 | ?#26412;?/a> | 上海

                        PfMP®认证

                        链接战略与项目
                        实现组织?#35797;?#25237;资回报

                        2019年首期班 上海

                        软考项目管理

                        信息系统项目管理师
                        系统集成项目管理工程师

                        计划 | 报名 | 经验

                        栏目说明
                            项目管理者联盟案例栏目是为项目经理排忧解难的互动平台当您的项目碰到难题时您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案您的项目背景信息必须清楚项目的进展现状必须详细说明项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚
                        专?#19994;?#35780;
                        黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
                        案例正文
                        联盟公司去年承接了A公司的系统实施A公司是一家大型石化公司有下属分厂十多家....[详细]
                        ·合同计划和执行方面的范围管理
                        ·初升项目经理有什?#31383;?#27861;树立威信
                        ·告诉你项目沟通管理的重要性
                        ·合作方导致计划变更该怎样成功解决
                        ·产品经理与交互设计师的沟通案例
                        ·苏州世乒赛场馆改造项目管理
                        more>>最新案例
                        03-1303-06这样的团队你是如何管理.
                        03-06为什么项目经理可以什么都.
                        02-28超出预算他的处理的方式.
                        02-28如何收集有效的项目评价
                        02-12空降的部门经理如何征服老.
                        02-12沟通不到位的问题
                        01-04工期紧 项目多项工作并行导
                        01-04项目团队要怎么做团建才有.
                        12-26如何有效管理临时组建的团.
                        more>>热点案例
                        多项目组合作的项目如何明.[2875]
                        项目团队人气底下态度散漫[2252]
                        项目人员管理上的一个困惑[2171]
                        高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
                        项目中人员成本所占权重该.[1425]
                        IT项目经理应该如何与技术.[1379]
                        怎么样建立一个比较实用的.[1266]
                        如何确保项目能在有限时间.[891]
                        采用什么的组织结构[851]
                        如果你是项目经理怎么去.[819]
                        软件项目预期延期如何应对[769]
                        某个工程项目的索赔问题[743]
                        客户方领导同意方案但是拒.[743]
                        如何做好项目的质量成本分.[737]
                        ?#23545;接分?#35282;迈?#30805;?#31639;不算.[729]
                        新入职项目经理如何介入项.[691]
                        不是技术出身的人如何做好.[647]
                        最新分析
                        沟通不到位的问题[40]
                        工期紧 项目多项工作并行导[36]
                        这样的团队你是如何管理.[19]
                        超出预算他的处理的方式.[17]
                        平级跨部门如何进行协调[23]
                        为什么项目经理可以什么都.[22]
                        如何收集有效的项目评价[4]
                        为什么软件项目会出现人.[49]
                        如何有效管理临时组建的团.[15]
                        如何对客户进行需求管理[7]
                        关于项目范围的案例[5]
                         
                        时间2019-03-20
                        题目虚?#38590;?#20064;

                        分析?#33322;?#26469;看前辈的解析学习的希望以后我也能提得出建设性的思想谢谢

                        阎克
                        省份?#26412;?#24066;
                        单位该信息保密
                        行业工程设计安装
                         
                        时间2019-03-13
                        题目受益颇多

                        分析?#20309;?#26159;来学习的看到各位前辈的分析受益颇多谢谢

                        尹清东
                        省份山东省
                        单位该信息保密
                        行业生产制造
                         
                        时间2019-02-12
                        题目如何有效管理临时组建的团队人员

                        分析1.向高层申请项目成员的部分绩效考核评价权例如项目经理的评价占工程师在项目期间绩效的302.邀请高层召开月度项目例会通报各单位项目任务进展?#35797;?#38656;求3.项目章程中明确项目奖金金额分配机制

                        小灰
                        省份河北省
                        单位该信息保密
                        行业IT软件
                         
                        时间2019-02-12
                        题目如何有效管理临时组建的团队人员

                        分析权责?#32622;?#22312;获得高层的支持下尽量争取一定绩效权力

                        张琪
                        省份浙江省
                        单位该信息保密
                        行业IT软件
                         
                        时间2019-02-12
                        题目分析内容

                        分析分析1.了解团队人员的特点2.制定明确的分工和计划

                        必应
                        省份?#33322;?#33487;省
                        单位该信息保密
                        行业生产制造
                         
                        时间2019-02-11
                        题目如何有效管理临时组建的团队人员

                        分析这是典型的部门墙各自KPI不同步这也是项目管理兴起的原因在弱矩阵组织可以详细研读组织架构权责过往实际案例将实?#35797;?#31639;支出明细核算清楚不管高层主管倾向哪个部门讲权责列数据肯定是没问题的要不就会形成相互抱?#27807;执?#20110;工作不利这本就是PM应该完成的管理内容可以了解一下PMBOK中的监控过程组

                        樊庆伟
                        省份浙江省
                        单位该信息保密
                        行业生产制造
                         
                        时间2019-01-30
                        题目如何有效管理临时组建的团队人员

                        分析感觉这个问题是一个平衡的问题首先要讲道理不讲道理是没有办法进行相互协作共同作战的项目规划之初应该有相应的贡?#23383;担?#23545;应就应该得出相应的回报值工程师不应该期望或者索取约定之外的回报?#40644;?#27425;弱矩阵并不代表无原则无底线的妥协和退让必要的底线必须要坚持最后弱矩阵也有项目的上级汇报领导必要时候还是需要更强大的协调者进行强力?#24179;?#30340;

                        大?#35268;?/a>
                        省份天津市
                        单位该信息保密
                        行业生产制造
                         
                        时间2019-01-17
                        题目如何有效管理临时组建的团队人员

                        分析1.了解团队人员的特点2.制定明确的分工和计划

                        戴天
                        省份广东省
                        单位该信息保密
                        行业能源煤电油
                         
                        时间2019-01-14
                        题目综合管理

                        分析1加强沟通2运用奖惩包括金钱的和荣誉的3鼓励建立个人信誉

                        赵梓杰
                        省份山东省
                        单位该信息保密
                        行业IT软件
                         
                        时间2019-01-10
                        题目有效管理临时组建团队

                        分析职场中的信?#23614;?#19981;是全无条件的,适度的监督和跟进必不可少项目经理和项目管理团队必须对团队进行?#23454;?#30340;监控工作这种监控主要是在项目绩效方面当然也会通过人事测评工具对诸如工作态度等问题进行评估但在监督跟进时,领导要注意两个重点:一是跟进要及时,及时跟进工作进度,才能在第一时间发现工作?#20064;?采取相应措施,保证工作得以顺利进行;二是要注意适度,适度地跟进表明你对该项工作的重视,但如果超过某种程度,则容易让员工认为你对他缺乏信任领导要明白,在跟进工作进度时,你需要做的是给予员工鼓励,让员工将执行的结果落到实处,而不是事必躬亲,处处掣肘,对员工指?#21482;?#33050; 适度的监管和跟进是领导对工作重视的表现,也只有在健全的制度监督下,信?#23614;?#21487;能成为维系领?#21152;?#21592;工的?#24049;门?#24102;,领导也才可能真正做到放心用人用人不疑
                        关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
                        项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
                        如转载本站文章必须于文章开头处注明转自项目管理者联盟?#20445;?#24182;注明原作者
                        ˫ɫ